两化融合是我国装备制造业转型的一个有效途径。但是，装备制造业的两化融合到底该怎么做呢?在由工业和信息化部于2009年11月19~20日举办的全国装备工业信息化与工业化融合典型经验座谈会上，与会的知名装备制造企业纷纷就此问题进行了深入的交流。总结来说，他们的经验主要有以下5条。
经验1 制定标准统一规范
上海电气集团总裁黄迪南认为，制定标准，统一规范是两化融合的基础保障。他分析说，企业集团的信息化系统是庞大的系统，如果想避免信息孤岛，形成一个整体，就一定要制定集团的统一标准。上海电力集团在编制集团信息化规划时，所做的第一件事就是规范全集团的各类数据格式标准、编码标准、技术标准和应用标准。这使得业务数据共享和业务协同成为可能。同时，他们还建立集团总部、产业集团、工厂之间相互衔接的标准体系，实现三个层面信息的上下联动、横向互动。
中国航空工业集团副总工程师孙聪指出，飞机产品的数字化设计制造，完全改变了传统的飞机研制的二维设计、模线样板、标准样件、模拟量传递的设计制造模式，是一个数字工程，需要创建全新的完整、协调、配套的标准体系来支持数字化的设计模式。他认为，在建立标准、规范体系的过程中，除了将以往设计中有继承性的工程标准化概念，改造为数字化所需要的标准规范外，还需建立大量的新标准、新规范。针对飞机数字化研制模式的特点，结合具体型号的研制，研究制定了相关的数字化设计管理规范，用于指导整个飞机设计过程的相关数字化设计和管理工作。
针对制约重机行业信息化应用的产品基础数据装备难的问题，大连重工起重集团有限公司从数据源头入手，通过统一物料编码标准、统一工艺规范、规范业务流程，基于PDM/CAPP/ERP集成环境，在产品研发设计、工艺准备、生产制造、成本核算等核心业务之间，实现了物料数据的自动化维护，为单件小批类型装备制造业企业实施ERP提供了很好的借鉴。经验2抓住重点试点先行
黄迪南介绍说，上海电气集团拥有12家产业集团，摊子大、业务多，信息化基础存在很大的差异，而信息化投入又比较大，如果全面铺开，很难取得成功。所以在信息化推进过程中，上海电气集团首先选择核心业务、重点产品进行试点。
大连机床集团有限责任公司(以下简称大连机床)针对我国机床制造产业中数控系统、伺服驱动、电主轴等核心功能部件技术落后，未掌握关键技术，性能不稳定的情况，在建设国家数控机床产业基地过程中，投入巨资，充分利用数字化技术，建设国家数控功能部件产业化基地。他们和华中数控合作，研发平滑过渡与自适应进给率调整算法和先进的编程调试软件，形成了具有自主知识产权的大连数控系统，实现了纳米高精、高速插补，提高了自由曲线、曲面的加工性能，有效地提高了高速加工的平稳性，具有完善的安全功能和远程监控与诊断功能，技术水平达到国内领先，部分指标达到国际先进水平。
经验2 管理主导技术支持
武昌船舶重工有限责任公司(以下简称武船)积极开展标准化、规范化、精细化管理工作，根据产品特点优化建造工作流程，编制期量标准，规范接口关系，编制企业信息化管理手册，为企业信息空间工程奠定了坚实基础。武船利用信息技术和先进管理理念的融合，转变传统管理方式，建立信息化大背景下的信息管理模式，在网络化的共享数据平台基础上实现信息系统的无缝集成，在国内率先建立了以中间产品为导向的分道总段建造编码体系，规范了公司的生产设计和生产管理。他们利用工程可视化的技术手段，实现对生产设计过程的并行实时动态监控，为设计管理人员提供了一个直观的可视化工作平台。近十年来，武船经济总量和效益均以年均20%的速度快速增长。徐工集团以供应链管理为主线，利用条码、射频识别等新技术，建立了现代物流管理信息平台。企业的年度/月度计划、批次计划、送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，徐工集团和489家主要协作厂商建立了数字化物流通道。徐工供应链平台改变了原来的单枪匹马的企业竞争策略，促使供应链形成了优势互补的战略协作关系，降低了采购费用，基本实现了零库存，提供了企业综合价值链的竞争实力。