在广西玉林， 2008年“中国经济十大杰出人物”、玉柴集团“掌门人”晏平是个响当当的商界人物。
“我从小的理想是做一名将军，如果我现在18岁的话，我一定去当兵，力争做一名将军。”在与这位有着浓厚将军情结的老总一番谈话之后，他给记者的感觉是果敢、激情、责任感强、视野开阔。
一个多小时的采访，他娓娓道来，没有一句官话套话，他虽不是一个战场将军，但身上不时流露的军人气质让我们觉得，他就是一个商界“将军”。
勇往直前：改革没商量
2005年，对晏平和玉柴集团来说，都是极不平凡的一年。
由于受国家宏观政策调控和油价上涨等因素影响，汽车行业一路走低，载货车市场一路下滑，重卡和准重卡市场下滑度达32％，导致发动机市场持续低迷，内燃机行业产销量出现了多年未遇的负增长……
同年5月，时任广西壮族自治区玉林市发改委主任的晏平“空降”玉柴，出任玉柴集团董事长和党委书记。在这种外界环境下，出任年销售收入超过100亿、全球最大的独立柴油发动机生产厂家的“新掌门”，对晏平来说，是一种机遇，更是一种挑战。
这个从未干过汽车相关产业、从政府空降的45岁经济学硕士将把拥有 15000多名员工的玉柴带向何方？他能力挽狂澜，带领玉柴逆流而上吗？很多人存在以上的疑问。玉柴有些高管甚至与市委主要领导电话沟通，要求政府收回对晏平的任命。
面对怀疑和挑战，这位自称看了十多遍《亮剑》的新掌门，走基层，开座谈会、咨询专家，通过一段时间的调查研究，他发现在玉柴快速发展的背后，其实积压下了很多体制和管理问题。
“新官上任三把火”，症结找到后，他决定勇往直前、锐意改革，开始点燃他的三把“火”。
“机构重组，精简人员”是晏平上任点燃的第一把“火”。这是一个涉及到很多人实际利益的敏感话题，但晏平本人谈起来并不讳言：“我在管理体制改革上做了很多文章。企业快速发展以后，管理跟不上，就会像一个人缺钙一样。”
2005年7月以后，玉柴集团逐步将相关部门合并，新成立了战略、融资、成本控制、信息、文化五大中心，以强化集团的整体规划和实现企业资源在集团内部的整合与共享。同时，高层快速整改，集团专职副总就剩下一人，授权决断。集团机关也从70多人减至42人，一年减员达37％。到2006年底，集团、股份公司共将裁减100多人，干部全部竞争上岗。集团逐步从行政管理型向资源整合型转变职能。
“在行业内，玉柴生产发动机的成本恐怕是最高的”，晏平直言不讳的告诉记者。因而，“降底成本，提高效益” 顺理成章的成为晏平上任点燃的第二把“火”。为此，玉柴集团成本控制中心依据考核激励和监督程序，将成本指标与领导责任挂钩，谁超越了指标，不说清楚原因，集团就启动程序，罢免他的职务。同时，深化劳动、人事、分配三项制度改革，严格预算，压缩管理链条。另外，他加强订单管理，让销售部门和生产部门紧密配合，落实每一笔订单的具体数量，杜绝以往几千台返修机无人处理的浪费现象。
企业的竞争归根到底是人才的竞争，总部偏居广西边陲、土生土长的玉柴集团怎样吸引和留住人才？这是一个晏平必须面对的重要问题。因而，“以人为本，重金奖才”这是晏平上任后点燃的第三把“火”。
2005年11月，晏平决定拿出400万元对在技术攻关项目中做出重大贡献的集体和个人进行奖励。其中个人最高奖金达30万元，集体最高奖金达70万元。另外，对于高级研发人员，晏平不惜重金将他们请到玉柴。据记者了解，玉柴给博士的待遇非常高：150平方米左右的住房一套，16万元左右的年薪。
“对待人才，我们不仅要给他们好的待遇、好的平台，而且更要充分尊重他们。”作为集团董事长，晏平无论多忙，他坚持每季度宴请公司的教授、博士等技术骨干一次，这在公司已经成为一种不成文的规定。
2007年，玉柴成立了行业首家企业工程研究院。作为玉柴的研发机构，拥有科研人员360人，并拥有国家级技术中心和博士后科研工作站，其试验室是行业首家通过认定的“国家认可实验室”，是行业规模最大、设施最完善、技术最先进的试验室之一。试验室设计能力强，试验和检测设施先进，新产品开发周期短，投放市场速度快，有力地保证了产品的研发，构筑了功率覆盖宽、适用范围广的大系列多品种产品平台，市场占有率一直保持国内领先。
至此，晏平的三把“火”烧完，效果如何？数据是最好的回答。
2005年，在整个发动机市场，内燃机行业持续低迷的情况下，玉柴却逆势而上，实现年营业收入120亿元，增长12.3％；销售各型柴油机26.75万台，增长16％；出口收入达到1700万美元，增长96％，被业界称为“玉柴现象”。
